La Usina ofreció la actividad “Gestión de objetivos intergeneracionales en la empresa de familia”

La Usina de Emprendedores de la Cámara Argentina de Comercio y Servicios (CAC) llevó adelante la actividad “Gestión de objetivos intergeneracionales en la empresa de familia”, con el objetivo de brindar herramientas conceptuales y prácticas para comprender y gestionar las tensiones que emergen entre generaciones en el ámbito empresarial, poniendo el foco en el diagnóstico, el diálogo y la formalización de acuerdos.

Las palabras de apertura estuvieron a cargo de Javier González Pedraza, director de la Usina, quien destacó la relevancia de las empresas familiares, subrayando que la familia ya funciona como una organización con roles, dinámicas y procesos de toma de decisiones compartidos.

La exposición estuvo a cargo de Ramiro Salvochea, abogado especializado en la temática, quien señaló que uno de los principales desafíos en las empresas familiares es la convivencia de múltiples generaciones con valores, expectativas y formas de entender el trabajo diferentes. 

En este marco, identificó al menos cuatro generaciones: los fundadores, con fuerte identificación laboral y liderazgo más vertical; una generación intermedia atravesada por la transición analógico-digital; la generación Z, que prioriza el equilibrio entre vida personal y laboral; y una generación más joven marcada por la pandemia y la virtualidad. Según explicó, estas diferencias impactan en la definición de objetivos, en la gestión cotidiana y en la toma de decisiones.

Asimismo, sostuvo que estas dinámicas no son lineales y que, además de la relación entre padres e hijos, intervienen otros vínculos familiares que complejizan la organización. En este contexto, planteó que el primer paso para abordar las tensiones intergeneracionales es realizar un diagnóstico adecuado y generar espacios de diálogo que permitan construir consensos.

En relación con la sucesión, remarcó que debe entenderse como un proceso de transferencia progresiva de liderazgo, cultura y responsabilidades, que puede demandar alrededor de diez años, y no como un evento puntual. También se analizaron diferencias en la valoración del tiempo, el trabajo presencial frente a esquemas orientados a objetivos y la relevancia de agendas vinculadas a criterios ambientales, sociales y de gobierno, que suelen ser más valoradas por las generaciones más jóvenes.

Para gestionar estas diferencias, se presentó el protocolo familiar como una herramienta clave para ordenar acuerdos sobre temas sensibles como la distribución de utilidades, la reinversión y las decisiones extraordinarias. A su vez, se destacó el rol del consejo de familia como espacio periódico para informar, debatir y separar los asuntos familiares de las decisiones empresariales.

Durante el intercambio, se propuso integrar dentro del protocolo un plan estratégico de negocio que permita alinear objetivos entre generaciones, así como incorporar consultores o directores externos para aportar objetividad en la toma de decisiones. En cuanto a la incorporación de familiares, se planteó la importancia de evitar reglas absolutas y establecer criterios formales, como exigir experiencia previa o definir recorridos internos, para reducir conflictos.

El encuentro concluyó con una reflexión sobre la importancia de no postergar estos temas. En un contexto donde las tensiones intergeneracionales son inevitables, su adecuada gestión permite fortalecer la continuidad de la empresa y preservar los vínculos familiares en el largo plazo.